其實，雙品牌這一經營策略，并不是秘密，在各行各業都能見到，比如，豐田旗下的豐田和雷克薩斯，Bestseller旗下的JACK & JONES和selected等等。回顧華為和榮耀雙品牌從相互依靠到相互獨立的過程，淮安靈虎廣告品牌策劃顧問發現，華為雙品牌戰略的推進過程中有諸多可以借鑒的地方。

　　第一，劃分準確的細分市場：華為主攻商務，榮耀面向年輕人群。

　　智能手機市場日趨成熟，消費群體呈現多元化，比如時尚的、商務的、科技的、女性的、性價比的等。消費群體的多元化進一步催生了不同的細分市場，一個品牌在面對兩個以上細分市場時往往顯得無力。

　　面對多元化的消費群體，華為的雙品牌戰略可以覆蓋更多的消費群體，幫助華為做大整個市場：華為品牌更多面向中高端市場，以商務人士為目標消費者；榮耀品牌更多面向互聯網，以年輕人群為目標消費者。

　　目前來看，華為和榮耀所面對的細分市場是少有重疊的，這也意味著即便兩個品牌的售價相近，二者的沖突也不明顯。

　　第二，打造差異化的產品和服務：華為強調品位和品質，榮耀追求大膽和創新。

　　不同的細分市場，決定了不同的產品定義。華為品牌以商務人士為主，外觀更穩重，產品定義則強調品位和品質。榮耀面對年輕人，所以，外觀更時尚，產品定義更大膽、更創新，在時尚、游戲、音樂、運動等領域關注較多。

　　為了更好的服務年輕人，榮耀堅持全面擁抱年輕人，以大數據為支撐，全流程、全平臺、全區域搭建消費者聲量分析平臺，希望以此能夠了解消費者對于未來手機的構想，和他們對于未來手機期待。

　　這里有個有趣的例子，為了打造漂亮外觀，榮耀的理工男們都要去學習時尚品。

　　第三，企業內部對雙品牌的接受和管理：華為榮耀一視同仁。

　　“成長的過程中如果和母體發生沖突了，周圍就都是你的阻力。”一位榮耀前員工告訴《財經》記者。由此可見，榮耀內部創業，涉及到利益的博弈和分配，經歷的內部競爭并不輕松。

　　這就需要管理層高度的一致，雙品牌的存在是為了整個公司能拿下更多的市場份額，并不是相互擠占市場。在華為，華為消費者BG CEO余承東和榮耀總裁趙明就有這樣的高度，而且形成了一種默契——當有不同意見時，他們選擇“讓子彈飛一會兒”。記錄分歧，過段時間再驗證調整。

　　適當的內部競爭是好事，能充分激發團隊活力，無論是榮耀團隊還是華為團隊，都會擔心被超越、被吃掉，從而拼命快跑。

　　此外，多元化的經營還能抵抗風險。

　　總的來看，華為和榮耀“和而不同”，“不同”的是，華為和榮耀鎖定不同的細分市場，有著不同的產品定位和經營方法論；“相同”的是，二者都蘊含華為基因，不爭一時之短長，針對品牌鎖定的目標群體，打造極致產品，腳踏實地地構建自己的競爭力。

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